Como ser relevante no mercado em transformação

Digitalização está movendo o poder de decisão para as áreas de negócio

Pedro Bicudo

13/05/2019

No mundo digital, o valor estratégico de um CIO está diretamente ligado à sua capacidade de garantir a confiabilidade, disponibilidade e integridade da informação. Porém, a digitalização dos negócios está movendo o poder de decisão de compra para as áreas de negócio. Com isso, os fornecedores dominantes reposicionam suas estratégias para o CxO, que não seja o CIO. Essas empresas trabalham a imagem de confiabilidade, disponibilidade e integridade, reduzindo a voz do CIO nas decisões de “digital business”.

 

A consequência dessa consolidação de fornecedores é a redução das opções de compra nas quais a voz do CIO precisa ser ouvida. A redução de opções também é prejudicial ao negócio que, com poucas opções, paga mais caro por uma solução que talvez não seja a ideal. Ao mesmo tempo, notícias sobre crescimento de empresas médias e startups criam uma imagem de expansão forte do mercado. Como a inovação é mais associada às startups do que às grandes empresas, valoriza-se o papel estratégico do CIO na escolha de fornecedores.

Toda empresa digital tem em seu núcleo o software. É fácil perceber que uma empresa de drones não existiria sem software, mas é um pouco mais sutil perceber o software no carro, nos alimentos, no marketing e nos serviços, pois nesses o software fica invisível. Mas tente identificar um banco que não seja digital, ou uma empresa de varejo que não tenha e-commerce, ou uma pessoa que não usa celular. Devem existir, mas você não sabe o nome deles. Porque software está em tudo.

 

Para que a voz do CIO seja ouvida, ele ou ela precisa manter-se relevante durante a escolha das opções. Para alcançar esse objetivo devemos entender como a consolidação e a expansão podem coexistir no mercado de TI. Há uma literatura abrangente sobre inovação, mas a referência mais sólida é do professor Clayton M. Christensen em seu livro “The Innovator’s Dilemma”. A leitura é altamente recomendada. Ele explica como a dinâmica de inovação de uma grande empresa está voltada a resultados de curto prazo e como é pouco atrativo para a grande organização investir em inovação disruptiva.

Vejamos alguns exemplos de inovação evolutiva de curto prazo. A SAP investiu no S/4HANA para substituir a versão anterior. IBM faz diversos investimentos para ampliar os casos de uso de Watson. AWS tinha 90 serviços em 2017 e tem 160 serviços hoje. Oracle Cloud passou a oferecer database como serviço. Microsoft lançou novas versões de seus produtos para Linux, Apple e Android. Nenhuma dessas inovações é disruptiva, mas produzem resultado financeiro significativo no curto prazo.

 

Já a Red Hat desenvolveu uma plataforma de gestão disruptiva de containers baseada em open source, a OpenShift. A IBM pagou US$ 34 bilhões por isso. O LinkedIn desenvolveu um modelo de negócios totalmente novo que a Microsoft comprou por US$ 26 bilhões. A Accenture já adquiriu mais de 140 empresas, sendo cinco só em 2019. A Stefanini adquiriu três em 2018 e uma em 2019, e já anunciou R$ 300 milhões para novas aquisições.

 

Essa dinâmica de aquisições se sustenta devido ao modelo americano de valorização de empresas onde mais importante que o lucro é o valor de mercado. O Twitter vale hoje US$ 32 bilhões, mas nunca deu lucro. A Uber espera atingir US$ 90 bilhões de valor em seu IPO, mesmo com US$ 1,8 bilhões de prejuízo em 2018. Como se justifica isso? Há uma crença de que a empresa reverterá o prejuízo em lucro quando for adquirida por uma empresa maior. Isso estrutura o modelo de financiamento das startups, que podem apresentar prejuízos por muitos anos, desde que as vendas e o número de clientes continuem crescendo. Foi assim que a Amazon se tornou a gigante que é, mesmo dando prejuízos bilionários por mais de uma década.

 

Esse modelo não tem fim, é um verdadeiro ecossistema. A pequena empresa disruptiva faz e prova que funciona; se possui clientes interessados e pode ganhar escala, torna-se um alvo para os compradores. Esse ecossistema pode ser simbiótico hospedando startups como faz o Cubo, InovaBra e Oxigênio, ou pode ser acelerado (incentivado). No mês de abril tivemos o lançamento da Red Hat Open Innovation Labs Brasil. A SAP já tem há anos o SAP Labs em São Leopoldo. Também em abril no TCS Innovation Forum em São Paulo foram apresentadas startups participantes da TCS COIN™, que engloba mais de 2.500 startups, incluindo brasileiras.

 

A consolidação ocorre quando um mercado alcança seu amadurecimento. É o caso de IaaS, com apenas seis provedores globais: AWS, Microsoft Azure, Google Cloud Platform, IBM Cloud, Oracle Cloud e Alibaba. Se uma empresa pequena surgir com uma solução disruptiva de IaaS, será rapidamente adquirida por uma das seis. Já a expansão ocorre em mercados onde há incertezas, como Inteligência Artificial, com infinitas oportunidades para se desenvolver novas aplicações de negócios. Nesse mercado veremos muitas empresas surgindo nos próximos anos.

 

Para que o CIO continue relevante nas decisões do negócio digital, deve classificar os tipos de fornecedores por maturidade de mercado, reservando espaço para as empresas inovadoras. Uma precaução é não concentrar as opções em poucos fornecedores. Por exemplo, cloud deve ser híbrida ou multi-cloud pois não há vantagem em concentrar em apenas uma. Para mercados de baixa maturidade — como, por exemplo, IA e ML — é aconselhável distribuir os projetos entre várias empresas, sem vincular a um grande fornecedor que, como visto, é mais lento na inovação. Em todos os casos, para que a voz do CIO seja ouvida, é necessário ter coerência e conhecimento das alternativas.

 

Para manter alternativas abertas, concentre-se em outsourcing. Não há nada mais lento que treinar sua equipe a cada novo lançamento — e nada mais arriscado que depender de pessoas. Quando você depende de empresas que podem ser trocadas, suas alternativas são amplas. O mercado está em constante mudança, não firme posições de longo prazo. Compromissos devem ser curtos para serem modificados a cada renovação.

 

Para reduzir os riscos relacionados à sua carreira é preciso manter-se relevante nas decisões da empresa digital. Terceirize a área de baixo valor agregado como infraestrutura e concentre sua atenção nas inovações, no software. “Divestiture” é a palavra da vez, que significa desfazer-se dos ativos. Pense nisso, a TI do futuro não tem ativos, não tem apegos, não está comprometida com licenciamentos ou customizações que impedem a substituição rápida. A TI digital deve ser leve e ágil, somente assim o CIO será visto como estratégico para gestão do “core”, já que agora, o centro do negócio é o software.